ADELANTÁNDOSE A LOS PROBLEMAS
El Oficial de Negocios
tiene que darse el tiempo para realizar visitas, realizando las visitas de
seguimiento en la “ruta” de las visitas actuales del día. Si “el lugar de
visita” es muy lejano de la agencia, no debería haberse otorgado el crédito,
porque el cobro de dicha operación puede tomar toda una mañana o toda una
tarde, encareciendo mucho el crédito.
Seguimientos
Los plazos cortos hasta un año no deben contar con ningún tipo de
seguimiento. Cuando el crédito cuenta con un plazo mayor de un año, con el
objetivo de adelantarse a problemas, el seguimiento debe ser realizado dentro
de los 3 meses.
El Oficial de Negocios debe completar el formulario y obtener
fotografías, no siendo necesario que el cliente firme ningún documento de
seguimiento. Incluso visitas informales y acuerdos verbales deben ser
documentadas por el Oficial de Negocios con un breve informe.
Gestión de cobranza
La gestión de cobranza comienza en el momento de la aprobación de la
operación, una buena operación no debería tener mora. La labor más complicada
del Oficial de Negocios es la cobranza, por lo cual debe estar descrito la
estructura de gestión de cobranza que se va a realizar, gestión telefónica,
visitas, etc.
Toda gestión de mora tiene que ser reglamentada, descrita y documentada
como tema especial en estructura digital: Causas de la mora (cliente, mala
evaluación económica), medidas paliativas y/o medidas correctivas. Esto cobra
especial relevancia cuando el Oficial de Negocios deja la entidad o se mueve a
otro cargo, siendo el objetivo que quien asuma la cartera cuente con todo el
detalle necesario para continuar con la gestión de cobranza y no comenzar de
cero.
Al primer retraso del cliente en el pago de su cuota se debe realizar la
visita correspondiente e identificar “in situ” el por qué del retraso siendo
clave el “cumplimiento del objeto del crédito”, ya que por ejemplo en los
primeros meses puede estar pagando la cuota con el mismo dinero recibido por el
crédito. Como todo en la vida, los problemas hay que tratarlos de inicio, sino
empeoran.
En Microfinanzas el cliente cuenta a la vez con créditos con dos o tres
instituciones financieras, y generalmente paga primero a “quien le molesta más”
a su vez prioriza su “antigüedad” en algún Banco, la persistencia es clave para
normalizar una operación, no tenemos que dejarnos ganar por los clientes.
ADELANTÁNDOSE A LOS PROBLEMAS
El Oficial de Negocios
tiene que darse el tiempo para realizar visitas, realizando las visitas de
seguimiento en la “ruta” de las visitas actuales del día. Si “el lugar de
visita” es muy lejano de la agencia, no debería haberse otorgado el crédito,
porque el cobro de dicha operación puede tomar toda una mañana o toda una
tarde, encareciendo mucho el crédito.
Seguimientos
Los plazos cortos hasta un año no deben contar con ningún tipo de
seguimiento. Cuando el crédito cuenta con un plazo mayor de un año, con el
objetivo de adelantarse a problemas, el seguimiento debe ser realizado dentro
de los 3 meses.
El Oficial de Negocios debe completar el formulario y obtener
fotografías, no siendo necesario que el cliente firme ningún documento de
seguimiento. Incluso visitas informales y acuerdos verbales deben ser
documentadas por el Oficial de Negocios con un breve informe.
Gestión de cobranza
La gestión de cobranza comienza en el momento de la aprobación de la
operación, una buena operación no debería tener mora. La labor más complicada
del Oficial de Negocios es la cobranza, por lo cual debe estar descrito la
estructura de gestión de cobranza que se va a realizar, gestión telefónica,
visitas, etc.
Toda gestión de mora tiene que ser reglamentada, descrita y documentada
como tema especial en estructura digital: Causas de la mora (cliente, mala
evaluación económica), medidas paliativas y/o medidas correctivas. Esto cobra
especial relevancia cuando el Oficial de Negocios deja la entidad o se mueve a
otro cargo, siendo el objetivo que quien asuma la cartera cuente con todo el
detalle necesario para continuar con la gestión de cobranza y no comenzar de
cero.
Al primer retraso del cliente en el pago de su cuota se debe realizar la
visita correspondiente e identificar “in situ” el por qué del retraso siendo
clave el “cumplimiento del objeto del crédito”, ya que por ejemplo en los
primeros meses puede estar pagando la cuota con el mismo dinero recibido por el
crédito. Como todo en la vida, los problemas hay que tratarlos de inicio, sino
empeoran.
En Microfinanzas el cliente cuenta a la vez con créditos con dos o tres
instituciones financieras, y generalmente paga primero a “quien le molesta más”
a su vez prioriza su “antigüedad” en algún Banco, la persistencia es clave para
normalizar una operación, no tenemos que dejarnos ganar por los clientes.
LA REPROGRAMACIÓN Y REFINANCIAMIENTO
Sanar la herida es dar opciones al cliente para que realmente se pueda recuperar.
Reprogramación
Por lo general el cliente no pide reprogramación. Se debe identificar la
necesidad de reprogramación a partir del análisis de la mora y/o coyuntura, por
ejemplo, en temas agrícolas este análisis puede considerar sequías o derrumbes.
Una buena reprogramación parte de un buen análisis, solucionando el
problema a largo plazo, no a corto plazo. Se presentan situaciones como salud,
enfermedad, sin embargo, el factor crítico de la reprogramación es la actitud
del cliente, siendo una reprogramación con un cliente que no cuenta con
voluntad de pago es “enemigo oculto”
Al reprogramar se debe analizar las causas que originaron la mora y
retroalimentar al Oficial de Negocios responsable de la operación.
La reprogramación debe ser revisada por un nivel superior al de la
aprobación del crédito, ya que el Comité que aprobó la operación no puede ser
juez y parte, así también el Oficial y el cliente puede tener un mayor nivel de
relación. El comité debe visitar al cliente en el análisis de la reprogramación
ya que se trata de una “operación herida”.
Si bien la reprogramación suele tener una “tasa mayor”, este no debe ser
siempre el caso, ya que aumentando tasa y extendiendo plazo el crédito se
vuelve más caro para el cliente. Cuando el cliente cuente con la correcta
actitud, voluntad de capacidad de pago, se debe gestionar la baja de tasa y en
consecuencia la cuota.
La reprogramación debe contar con un mayor seguimiento que operaciones
normales, y a veces la mejor opción no es reprogramar sino castigar al cliente
en la Central de Riesgos
Refinanciamiento
Cuando el cliente se recupere es una alternativa refinanciar la
operación, para fidelizar al cliente y que empiece a limpiar su historial
crediticio. El refinanciamiento debe responder a las oportunidades con las que
cuente el cliente, y a su comportamiento de pagos, no necesariamente “esperar”
a que haya pagado la mitad de sus cuotas.
Para aquellos clientes que fortalecen la cartera y permiten mantener
mora controlada se debe “defender la cartera”, siendo estos clientes “antiguos”
muy diferentes a los “clientes nuevos”, ya que “nos conocemos” y además otorgan
el beneficio de que referencian y de esta manera permiten captar nuevos
clientes por lo cual se debe realizar todo el esfuerzo posible para retener a
estos clientes.
Se debe tratar por todos
los medios posibles mantener la operación sin modificar el plan de pagos
original, temas como reprogramaciones aceleradas o forzadas por cumplir una meta u otras medidas, hieren al crédito y bajan las posibilidades de su recuperación, el riesgo de llegar al castigos es alto.